财经365讯（编辑 孙远之）柳青，1978年出生，"中国IT教父"柳传志之女。2000年柳青从北京大学计算机系毕业后，2002年在哈佛大学获得硕士学位，同年加入高盛(亚洲)集团投资银行部负责"分析员工作"，2004年转投直接投资部工作，2008年晋升为执行董事。2012年，晋升为高盛(亚洲)有限责任公司亚太区董事总经理，是高盛历史上最为年轻的董事总经理之一。
2015年2月4日，出任滴滴公司总裁。
2015年《福布斯》亚洲商界权势女性的50位榜单，位于2015年值得关注的亚洲女性高管。
2017年4月21日，美国《时代》周刊公布由编辑选出的年度“100大最具影响力人物”，柳青登上“巨匠”榜。
近日，滴滴出行总裁柳青在接受采访时，用竞争、创新、包容性3个关键词回顾了过去的一年。她表示，“将来的竞争如此激烈，人才是最关键的，你不可能做一个模型，让所有人来靠近你的模型。必须有一个充满绿植的环境，让所有人都觉得在你这里能吸氧。”
1、竞争
竞争很容易让人兴奋，处于竞争中的企业很容易就像拳击比赛里的双方搏击，但在竞争过程里，可能大家很容易就忘记自己到底要做一件什么事情，这件事是不是给用户创造了价值。如果不是，这时候就突然间会跳出来另外一个人。这个人会做一些你完全想不到的、另外一个维度的事情，在另外一个维度提供超越你所创造的价值。所以说，所谓的竞争其实就是围绕价值的竞争。
因此，竞争要永远围绕着为用户创造价值这一件事情。我现在更坚定这一点，那就是我们在做的这个东西不只是关乎竞争的，更多是关乎到底做没做出让用户满意的产品。
以我们为例，2015年和2016年这两年是这个市场竞争最为白热化的时候，但因为滴滴一直有很清晰的创造用户价值的目标，这两年滴滴从只有出租车产品和一个刚刚开始做的专车产品，一下把自己的产品区间扩大到了七八种。如果我们只是像别人那样，盯着专车、快车打，天天打补贴战，根本不去想产品和服务的创新，那就真的要被牵着鼻子走了。顺风车这个产品，当时出来的时候大家都觉得，市场大概就在5万单到10万单的水平，但今天滴滴差不多有200多万单了。
其次，颠覆已经过时。在硅谷原来大家都说，创业者要以一个颠覆者的姿态出来，要说自己是在做颠覆的，但这个观点已经非常过时了。只做一个颠覆者的话是不可能成功的。因为今天这个市场环境和大的生态已经极其复杂，很难尖刀突破。周围都是巨头林立，所以如果你不是一个出来提供综合解决方案的人，过不了几年也会消失的。还是要有能力、有思考的深度和广度，能提供一个让所有人都能在其中找到定位的方案。
所以滴滴一直和政府密切合作，比如用大数据服务公众普惠出行，在国内很多城市进行了智慧交通的试点，通过优化红绿灯来缓解城市拥堵，取得了很好的效果。再比如我们也一直在持续帮助各地政府一起消化供给侧改革带来的挑战。
出行行业非常典型。如果说我们在中国冲出来，是要颠覆出租车行业的，以这种形象，我觉得我们连5岁都活不到。所以，这时候比的是你的思考的深度和缜密度，除了定位好自己、明白要提供什么用户价值以外，还要把周围的所有生态，把他们的出路都要想得非常清楚。
因此我们把出租车行业融合变成了公司最重要的战略级项目之一。现在滴滴平台每天免费为出租车司机链接300万出行需求，在帮助出租车司机获得更高收入的同时，我们还在尝试帮助出租车产业转型升级。希望大家在使用出租车的时候，能对司机和善，对他们的辛勤劳动能够报以一句谢谢。
第三，具体到出行行业，在我看来今天远不是一个没有竞争的状态。到现在为止，全国依然有上百家出行平台，我们的很多同行依然在补贴和烧钱，也有新的企业打算进入这个领域。但我们所关注的并不是这些，而是要去不断创造全新的出行方式，提供更好出行体验。今天在滴滴的平台上，每天大概有2000万-3000万的订单。此外，整个出租车每天有5000万订单。更大的一块是，每天大概有2亿次的四轮私家车的出行。所以，关键是你把你的视野放在哪里。
如今中国大概有1.5亿台-2亿台的私家车保有量（截止2016年底，中国私家车保有量1.46亿台）。这些私家车每天大概95%的时间是空闲在停车场的。又占地方，又浪费资源，造成各种拥堵等等。我们在做的事情就是希望转换这一部分的市场过来。所以我们在跟谁竞争？有人说我们和传统的车厂竞争，但这里面双方其实有很多可以合作的机会。我们希望和车厂合作，推动更多的车辆为共享而设计，这才是我们讲的新的战场。
所以关于竞争的问题，我们真心觉得，这应该是关乎你到底战场在哪里，应该怎么样给更多人提供服务、创造价值的一个讨论。
2、创新
我们做的这个行业面临着一个在其他行业中都非常少见的巨大挑战，那就是比起电商或者其他业务而言，出行是一个供给短缺的经济。电商的商品供给非常丰富，但车不是，车辆供给有限。然后人们是没有耐心的，电商24小时送货给我，我就很开心了。但我今天要24秒钟走，车到不了，我就不开心。
要做什么才能使得我们提供的服务比别人好？最核心的力量在哪里？肯定是大数据和人工智能。比如说北京，我们把北京划成特别多的六边形的小格子。我们过去几年在积累每一个小格子（的数据），雨天、晴天、高峰期、平峰期、上班、不上班，从这个小格子里面出来多少人，这个格子里的人又去了哪里。我们不断积累，这个人工智能系统相当于在学习。然后就有了预判功能（预测未来的供需情况），这个非常重要。因为在短缺经济的情况下，车不可能即刻出发，必须是提前。这个预判功能，今天我们的系统能够提前15分钟预判，每一个地方大概出来多少人，准确率现在是85%-90%，还会不断提升，越来越准确。
这时候就会首先解决短缺的问题。假设某栋楼里一会儿出来7个人，要去哪里，我把车先调过来，这样也非常节约司机的时间成本、油的成本，也节约路面资源，不会有那么多车堵在一起。如果你没有足够的数据积累，在这个领域没有足够的高精尖人才的话，做不到这个事情。
听上去很简单，其实非常难做。很多时候，并不是物理距离最短就最快最好。中国的路面交通很复杂，有的时候是单行，有的时候突然间又有交通管制、红绿灯等。它不仅是一个调配能力，还是一个路径规划选择能力，在地图上怎么能够精准定位，这些都是巨额投资。
再比如做拼车服务，把更多的人拼在一起出行，也和技术有关。第一个乘客上车的时候，他说今天愿意拼车，这样可以付更少的车费，很开心。司机一想，我也愿意，因为我能够接下面一个乘客，两个乘客我能赚多一些。但是如果系统不能够告诉司机一会儿是不是有人要上车，司机可能会选高速公路或者主路，就下不来了。系统必须知道下一刻在哪里（有人上车），这是非常难的。
除了方便、便宜，最重要的是安全。对于乘客而言，打了一辆黑车，能保证安全吗？不能。在滴滴的平台上，发生任何案件都是百分之百的破案率。这个事情不断地讲，大家就知道在滴滴平台上犯罪成本非常高。
对于司机而言，有驾驶安全。今天滴滴平台上的司机大部分都是职业司机。他们非常希望做到两件事情。一件事情是挣更高的收入，第二件事情是出行更有保障。所以我们利用机器学习算法研发出了安全驾驶系统，提供了驾驶行为感控SDK（软件开发工具包），司机每次开车的时候怎么转弯、怎么加速、怎么变线、是否急刹车、是否疲劳驾驶，我们的系统都可以知道。如果这条路在这个时刻正好是颠簸或危险的，都可以提醒司机，极大地提高了安全的系数。我们还会有针对性地帮助、督促提升驾驶员的安全意识，优化驾驶习惯。今天滴滴每亿公里交通事故死亡率为0.28，比传统出租车行业降低了40%。这些创新就是我们的竞争壁垒。
当然，如果企业没有足够大，没有足够的资源，就不会有人投入在这些事情上。我们过去一年在研发上投入了10亿美金。滴滴一共有7000多人，其中超过3000多人都是工程师、数据科学家、人工智能专家和交通专家。我们在硅谷建了一个滴滴实验室，聚集了一群世界上顶级的数据和信息安全专家。之前很难想象一个5年的中国公司，可以去找全世界最顶级的人，但今天真的做到了。
如果今天还有一家竞争对手进来，能够提供同样的服务，而且是长期地、不是短期只依靠给一些补贴带来体验差异的话，我们会很认可。如果不是这样的话，我们还是自信的。
除此之外，让我们自豪的一件事是，我们今天不光是在给用户提供出行体验，也在帮助做城市的智慧交通规划。国内一个城市，被评为全国拥堵前几名。它说，我们这里堵得不行了，你来帮我们看看怎么办。开始时，这座城市把6个红绿灯交给滴滴来帮助管理。原来的红绿灯管理方式，是传统的摄像头加上地感线圈，人为操作，每90秒换一次。滴滴可以随时拿到拥堵数据，给到监控室，通过人工智能去调整红绿灯。大概两个月时间，我们在当时的高峰期缓解了20%的拥堵。这对城市是一个非常大变化。今天这个城市把更多的红绿灯都交给我们优化了。
密歇根大学有全球最领先的智慧交通实验室。他们做了几年，就围绕密歇根大学旁边的几个红绿灯进行优化。后来我们说，你们来中国吧，我们有十万个红绿灯，大家马上来了兴趣，很多人也加入了我们。
前几年的创新是业务线的创新，今天的创新是在技术层面的，是非常底层的创新。
3、包容
我这一年可能花时间最多的，是在想一件事，那就是怎么把每个人小的目标和平台的大的目标建立一个连接，既包括情感的连接，也包括商业的连接。这件事情是非常难的。这个公司的核心团队是非常有梦想的，但是怎么把梦想真的能够传达到指尖和毛细血管，让所有的人都能被感召，能感同身受，认同它，而且又不是洗脑式的和强灌式的——你来了必须认同我，否则不能来。
我们这个平台是既要有最顶级的科学家和工程师，又要有做地推和运营的人。建立一套模型，要求所有人都“入模子”，当年可能管用，今天已经不管用了，大家都是有选择的人。因此，怎么能够让每个人在这里面都可以把自己的积极性发挥到最大，是非常难的。这是一个新型的组织问题，原来传统的部门型的组织，每个职能部门和事业部门都有自己的KPI，今天未必管用。
而且，今天要解决的问题，也是非常复杂的。它需要大量的跨部门协作。我们内部叫feature team（特别小组）。有些同事，除了自己本职工作外，还要参与很多个feature team。为什么要参与这样的feature team？首先是物质回报上，大家要在这里面真的获得了激励。如果参与了就白工作了，那么这个体系就没有记忆力。怎么能让每个参与者都感觉被激励，而不是被利用，这是我一年花最多时间思考的一个问题。
然后我们也在做一些其他尝试。比如3月29日那天，我们推出了滴滴的女性联盟，我和程维是第一届的联席主席。科技圈的女性坦白说还是很少。怎么帮助这些女性找到她们的诉求跟企业的连接呢？女性可能有家庭、有孩子，每天回到家是另外一个世界。她活在公司里，又要跟你一起打拼，这其实是非常难的。
而且我讨论的不是女性的问题，我讨论的是少数派的问题。在科技企业女性相对来讲还是少数派。
对于在工作的女性，她马上要生小孩或者小孩还很小，每个星期可以有一天在家里工作。我们鼓励她这一天不用在办公室，也不用担心大家都在你不在，会感觉不好。我们也希望你可以把家人带到办公室，每一个月有一天的“家庭日”，让你的家人可以感觉你在做一份荣耀的工作。
我们会给未来的女性领导者找“导师”。我自己就是两个同学的“导师”。按照我们的“影子计划”，她们可以跟着我一整天，陪我开会、讨论工作。我们也会给她们找心理学家、高管培训师、冥想师。
我们现在每次开会之前，大家都会做一分钟的冥想，找到内心的inner peace（平静）。我们在做各种尝试让这些女性感受到，这就是我想待的地方。
帮助女性只是开始，马上我们要做国际化，对于那些不讲中文的人，怎么能让他们感觉是跟这个公司连接在一起的呢？对于那些从传统行业进来的人，怎么能让他们感觉到强烈的链接，让他们感到愿意为公司打拼呢？
这是2017年我花时间比较多的地方，一个是架构上的设计，像feature team这种跨部门的设计；另一个是在公司文化上的一些举措。
这样做当然有我自己的原因。从进入到高盛的第一天，我就觉得我是少数派，华尔街里的中国人本来就少，女性就更少。这些都跟每个人的经历相关。我肯定是有这种触动的。而且我也看到周围很多的女性，有了小孩，特别大的压力，她觉得她来公司工作对不起孩子。也有很多男性，认为太太在外面工作，自己有很大压力。
所以，最核心的是要有一种包容性，对跟我们不同的人要有包容性。不管是企业也好，社会也好，应该多一点容忍度，应该多一种方式去鼓励所有跟我们不同的人，让他们也能在这个体系里发挥自己，而不是生活在别人的眼光里，或者生活在别人的期望值里。
滴滴女性联盟的slogan叫“be great，be you”，“be you”是比“be great”还重要的。不管你是什么样的人，只要热爱你做的事情，在这里都会被发现，而不需要你自己去跟人做各种寒暄，去给自己争取一个很好的职业生涯。只要你热爱你的工作，你热爱自己就够了，你可以活得很好，而且在这个岗位上能够发光。
一个成功的人生除了你的社会价值以外，就是你是不是活在自己的人生定义里。你如果是一个狼性的人，你就做一个狼性的人。你如果是一个白兔的人，但你是一个聪明的白兔，也可以。
将来的竞争如此激烈，人才是最关键的，你不可能做一个模型，让所有人来靠近你的模型。必须有一个充满绿植的环境，让所有人都觉得在你这里能吸氧。所以我们不去脸谱化，说这家公司是一个狼性的公司还是一个白兔的公司。这家公司是一个适合每个人在这里生长的公司，也是一个大家能够齐心协力完成使命的公司就够了。
鼓励不同是一种趋势。我小的时候是自然卷，去学校的第一天，被门口戴红箍的人喊住。他说，你怎么烫头？我说我没有烫头。他说你必须回家开一个证明说你没有烫头。然后我回家开了一个证明，才能进学校，这是我的经历。但是今天，我女儿学校有crazy hair day（疯狂发型日），它鼓励你有不同。
总之，哪个组织能够最好地把完全不同的人吸引到一起，向一个方向走，才是最强的组织。如果说一个组织只能找一种人，那它肯定是弱的组织。
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