公募基金销售经理最近几年人员流动比较大，
导致渠道建设一直都是重复的原地踏步。
比如：刘XX最先开始跑四川农行，所有客户经理都是跟他建立联系，然后他干了几年离职了。换了我，我又需要重新熟悉一篇理财经理，他花5年建立的关系，我至少也要花几年才能达到他相同的熟悉度，可惜我没管多久又换成张XX。张XX又要重新去跟这些人接触，重新建立联系。然后张XX管了管多久，又换个人去管。
这就有问题了，可能某个客户经理，我们四个人反复去接触，而且都是需要从白纸到熟悉，人和人的情感需要时间沉淀的，不是说马上可以混的很熟。也就是说新人基本都是在重复老人的做法，新人都是在老人的脚印上重新走一遍，到底渠道建设是不连贯的，始终是停留在低层面的。
为什么会这样?因为我们的渠道建设主要是靠人，靠关系，不是靠体系，不是靠系统，导致一个人走了一条线断了，一个人走了一个微信群就没用了。
这点在小公司尤其明显。大公司人员稳定，体系相对牢固;小公司无体系建设，导致人员流动性大，不停的再换人重建，换人重建……
综上，基金市场发生了天翻地覆的变化、产品有了日新月异的发展，销售人员也不停的在变化，我们却还在用老一套销售方法、老一套用人标准，老一套的渠道开拓模式，所有我们的路越来越窄，我们做的越来越困惑，越来越质疑自己的价值!
从产品生命周期理论来看，
在基金引入阶段，我们需要类似“缔结者”气质的销售人员，这类人员能很好的展示，给别人远景，开拓新的市场;
在基金成长阶段，我们需要类似“向导者”气质的销售人员，这类人员能提供整体的基金销售方案及解套技巧;
在成熟阶段，我们需要类似“建设者”气质的销售人员，能维护好客户关系;
在目前这个阶段，我们需要类似“领袖者”气质的销售人员可以领导一群没有什么野心和事业心的人去做好销售服务工作。
从这个逻辑上来看，以后基金公司的销售人员不是“向前一步”而是“向后一步”，我们不需要高素质、高学历的能开拓、进取的销售人员，我们需要的是听话、没什么想法、能完全贯彻销售思路的人。
对于一些老销售而言，我觉得转型绝对是势在必行
二、 渠道建设从”满足“到”引导“
之前我们的工作主线都是以“渠道建设”为核心，围绕着渠道转，渠道要做培训，我们支持;渠道要做定投，我们跟着做;渠道要做新发，我们跟着上!
这个工作逻辑在于“信息不对称”，客户接受的很多信息来自银行、来自客户经理。他们掌握了终端，互联网发展，导致信息透明化，消灭了不对称。银行客户经理都是失控的!
后期，我们得以“市场+产品”为核心。什么样的市场匹配什么样的产品，再在集中区域进行培育、培训、宣传。从“满足渠道需求”到“引导渠道需求”。
从而真正实现渠道无缝转换到让渠道跟着我们转。
本人之前在所带的团队进行的一些尝试
1、搭建不同的非正式组织聚集一线客户经理
比如，按区域设立“XX基金XX省债券爱好者园地”、“股票爱好者园地”等，可以由省分行牵头成立，我们冠名，每季度出一些费用来维持这个体系的运作，那么就算我们销售人员离职，但是以公司命名的渠道品牌留下来了。后接手人可以很快上手，不需要再走老路。
2、搭建客户经理线上服务体系
比如”在线教育园地“、”线上学习平台“。从“重产品培训”到“营销技巧”、从“宏观走势”到“落地话术”。
我在基金公司任职期间搭建的“飞鹰俱乐部”、“巴蜀养基场”、“巴蜀小灶”、“巴蜀读书汇”、“巴蜀同业会”、“巴蜀琅琊阁”、“巴蜀年终聚会”形成比较完整的服务体系。对我人的工作帮助不少。
3、渠道服务设置A/B角，定期轮流负责，弱化个人
一方面可以避免某个老员工觉得这个区域只有自己干的最好;另一方面销售经理一定得有点新鲜感，才会有更强的动力
用曾鸣先生的话来说：互联网，先是“连接”接着才是“交互”最后到了“结网”。交互就是有网络协同，有自发产生内容的动力，比如微信，大家离不开是因为有网络协同。
传统的套路始终在“连接”，缺少“交互”，就是基金公司的CRM系统：客户经理和基金公司始终是单向交流，缺少交互，更别谈“结网”了。
未来的模式一定是“网络协同”和“数据智能”双轮驱动。这也是很多公司要搞智能投顾，人物画像之类的。但是对于没有形成基础客户数据的公司跟风搞智能投顾，肯定又是烧钱的，没戏的!
2019年在不断的给九思汇智进行聚焦，我们到底要做什么业务?放空自己，肯定要把之前的经验全部抛掉?
我想个人最擅长的还是在基金行业，基金的营销变迁、基金的销售、基金产品的策划等。所以后续，公众号也就聚焦在基金营销方面。
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