公司本土化的过程是另一个初衷是好的，可惜后来失败的例子。为了促进本土化进程，公司建立了一个翻译和本土化部门，有许多多元文化专业人才，他们非常出类拔萃。
然而，尽管这个部门很有用，但他们并未得到足够的重视。在很多情况下，本土的专家到产品的后期阶段才会参与，这增加了他们的工作难度；而在另外一些情形下，这个团队完全没有参与其中，内容、产品、以及为北美用户设计的宣传材料，公布的时候都充满非常明显的错误。
在本土化进程中最大的失误就是乐视2016年秋季进入北美市场的举措。一位前乐视员工说，“他们想把中国的一套完全照搬到美国去， 结果这根本行不通。”
乐视在中国的模式严重依赖于“在线闪购”——产品大力度限时折扣来吸引消费者。
“问题是，尤其在你在美国这边名气还没起来的情形下，闪购不会奏效。”一位参与推广过程的美国雇员表示。
最后，这个策略完全失败了。据报道，一开始乐视在美国制定了一个非常有野心的销售目标，但最后的销售额只完成了当初设立目标的一小部分。
关键结论：雇佣高素质、懂行的当地员工，信任并为员工赋能，让他们做出符合当地市场需求的决策。如果你不信任他们，要么花些时间和精力建立一个可靠的雇佣关系，要么重新寻找并雇佣那些你能真正信任的当地员工。一味只相信那些从自己国家/文化里出来的人会导致彻头彻尾的失败。
最后的思考：
对我来说，从乐视全球化的失误中可以看到，任何公司都不能凭借捷径从本土企业一下转变为全球性企业。这是一个长期的过期，需要根本性的改变，不只是公司使用的语言，讲述怎样的企业故事，还有关键人员领导管理的方式，以及谁能被信任和赋能等。
这些是跨国企业长期以来学习的经验。在过去的几十年间，西方的企业进入中国市场，或失败，或成功，取决于他们能否真正的吸取教训，改变并适应它。如今，随着中国企业更多的开始全球化，他们也要学习并适应这一过程。
我非常荣幸自己能加入乐视，珍视并感恩我在乐视所度过的美好时光。数不清在这里认识了多少朋友和专业人士，他们每一位身上都有许多值得我学习的地方。给大家献上我最好的祝福，祝各位前程似锦。