超市，你再熟悉不过了。不过，超市如何运转，你未必清楚。超市，无论大小，赚钱的模式都是一样的：低价进货，高价卖出。既然如此，夫妻开的小超市与沃尔玛大超市有什么不同？
我先从每个人都最熟悉的地方说起。
你逛超市，会看到货架、商品、服务员。这些都叫超市前端，你看不到后端发生了什么。
超市赚钱与否跟前端有关系，更重要的是后端人员是否能做出满足顾客需求的决策——前端工作人员都是执行者，接收并按照后端的指令工作。
以中国为例，沃尔玛和家乐福的后端总部工作人员有2000人以上之多，这是消费者看不到的。他们每天的工作就是为了多卖货、多赚钱而绞尽脑汁、分析数据。没有他们的指令，前端就会混乱无序直至超市倒闭。
我们看到货架上琳琅满目的商品，看到各种促销活动，这是商品部的工作；
我们看到超市在家附近开业大吉，这是开发部的工作；
我们看到服务员在卖场里忙忙碌碌，这是营运部的工作；
这三个核心部门是决定超市赚钱与否的关键。
他们日常工作就是为了解决几个问题：我们的顾客在哪里，顾客想买什么，想以什么价格买，怎样让顾客买得更多。
看似简单的一买一卖的背后是一个非常庞大的组织系统，需要大量的专业人员，是夫妻店无法比拟的。
CEO年初下达经营指标，开发部的人员就要开始在目标城市寻找适合开店的地方，经过一系列的市场调研做出开店计划。
商品部的人员要准备如何完成利润指标，需要增加哪些新产品，淘汰哪些老产品，与供应商谈判还能争取多少利润，价格体系如何调整，重大节日搞哪些促销活动。
营运部的人员要考虑如何提高销售量，如何进一步控制人力成本、水电消耗、完善日常管理，降低商品买卖中的损耗和丢失，如何针对竞争对手做运营。
超市行业的老大沃尔玛有一条企业座右铭：save money, live better。意思是为消费者省钱，让他们生活的更好。
这条座右铭基于创始人山姆·沃尔顿发现了一个经营秘密：商品周转率比毛利更重要。
通俗说就是，在每个商品上赚少量的钱（低毛利），但是加快周转，最终赚的钱要比高毛利低周转的多。
这个“秘密”在今天已经是商业经营普世准则。
顾客日常消费的最多的商品，诸如食品饮料，毛利是最低的，吸引顾客买的更多，商品周转的更快，而服装鞋帽这类的商品，天然周转的慢，毛利就没有必要那么低，这部分的利润用来反哺低毛利甚至亏损的商品销售。
日常消费品的低价还能拴住顾客经常来购买，起到维持店铺正常运转的作用。
在低毛利商品的所有品类中，生鲜产品（蔬菜、水果、鸡蛋、鲜肉等）的毛利是最低的，这是顾客必须买的东西，最能给顾客留下深刻印象的东西。而且，生鲜产品的保质期很短，与其毛利高卖不掉，不如低毛利清库存。
生鲜产品是超市必须做但却最不赚钱的，稍有闪失就亏损。顾客来了挑挑捡捡，被扒掉的菜叶子就是钱，卖不出去的鱼虾死掉了就是钱，摸碎的鸡蛋也是钱，这些钱都是超市直接亏掉的。
夏季，水和饮料的销量巨大，一听可乐做促销活动时只赚几分钱，但是周转的快，贡献的营业收入多，也给顾客留下便宜的好印象。
超市赚钱的方式就是这样在毛利和销售量之间不停的寻找平衡点，不能非此即彼。
以上都是前端销售赚钱方式，超市还有一部分利润来自于后端，通常说是后台利润。这部分利润是超市与产品生产厂家谈判的结果，比如超市卖掉多少可乐，可乐公司在年底给超市返还多少利润。所以，即便超市在每听可乐上只赚几分钱，年底会收到一笔从厂家返还的更多的钱。
有了后端收入并非意味着超市可以赚大钱、高枕无忧。各品牌超市整体上的平均毛利都差不多，这是市场竞争的作用。各品牌相互竞争主要靠谁开的店更多，市场占有率更大，而不是靠每一家店能赚多少钱。
这里给一个小贴士：中国人喜欢扎堆，哪家生意好就一窝蜂去哪家买东西。实际上，超市通常会降低那些生意不太好的分店的利润，既然产品都是一样的，为了省钱，不如去这样的店买东西。
超市赚的都是辛苦钱，这句话只说对了一半，另一半是：超市赚省下来的钱。
超市行业对于节省成本的执着是骨子里的信仰。没有哪个行业像超市这样无论生意好坏都想办法控制所有的成本。
除了超市，没有哪个世界500强企业的CEO们坐在狭小的办公室里办公，屋里只有一张办公桌、椅子、文件柜。
沃尔玛在美国阿肯色州本顿维尔的总部，难以想象的简陋
某跨国零售巨头在中国的总部，VP的秘书在过道上办公，地区总部在地下室办公，CEO的办公室装塞不下4个人。
某韩国超市做的更绝，在楼顶上加盖的房子里办公。
对于人力成本，超市计算的清清楚楚，每家店独立核算，卖的不好马上减员。租房子的谈判一毛钱一毛钱的抠。
如此精细的成本控制意识，保证了这些最传统的企业能够几十年顺利发展，无论市场如何变化都屹立不倒。
这几年电商发展很快，但要学会传统超市的内功，还有很长的路要走。